КОЛОВОРОТ МІСЬКОЇ ТВОРЧОСТІ
Творчість – кому вона потрібна?
Філ Вуд – COMEDIA, Велика Британія
Колись життя було простішим – керівники керували, плановики планували, а працівники працювали. Що ж до творчості, вона лишалася цариною митців або, зрештою, окремих науковців, але, безперечно, жодним чином не стосувалася «серйозної справи» керування великими і складними організаціями. У наш час небагато керівників корпорацій можуть дозволити собі не мати продуманої стратегії розкриття творчого потенціалу – і свого власного, і своїх службовців. Сьогодні творчість складає корпоративний капітал, а то й знаряддя у боротьбі за переваги у світовій конкуренції. Інститут Номура виступив навіть із заявою, що ми живемо вже не в промислову, ба більше – не в інформаційну добу. За їхніми словами, ми вступили в Добу творчості.
Не важко зрозуміти, чому сьогодні такий попит на творчість. Бізнес існує в умовах постійних і непередбачуваних змін. Швидкість і потужність світових мереж, невизначеність тенденцій ринку, дедалі більші очікування споживачів і власних працівників – все це означає, що єдиний спосіб триматися на крок попереду – бути гнучким у плануванні й думати на ходу. Ви можете сьогодні мати найкращий продукт чи послугу на ринку, але чи не єдине запитання, що його насправді ставить ринок: «Що ти збираєшся зробити для мене завтра?». Тому здатність до новаторства більше не можна розглядати лише як цікаву розвагу на дозвіллі, новаторство – це власне і є те, що робить сучасні корпорації успішними. У Новій економіці нездатність до новаторства означає загибель.
Новаторство є частиною ширшого процесу творчості, що її американець Джон Као визначає, як «цілісний процес генерування ідей, їхнього розвитку і перетворення в цінності. Він містить у собі те, що люди зазвичай розуміють як новаторство і підприємництво…він означає одночасно мистецтво породжувати нові ідеї та науку відточувати і розвивати ці ідеї до стадії втілення у цінності» .
Тут узято стереотипну думку, мовляв, «творчість це щось таке, чим займаються митці», але перевернуто її догори ногами. Творчий керівник опановує уміння працювати з інтуїцією так само, як і з фактами, задіювати уяву, не тільки аналізувати, а й візуалізувати проблеми і відчувати шляхи розв’язання, а тоді вже діяти на основі цього суворо, систематично і дисципліновано.
Творчий капітал
У гонитві за конкурентноздатністю провідні компанії визнали цінність набагато ширшого спектра ресурсів. Окрім акціонерного капіталу і людського капіталу, компанії почали шукати і підсумовувати свій творчий капітал – запас ідей, здатність генерувати нові ідеї та уміння видобувати з них вартість. Ці організації переосмислили себе як фабрики ідей. Це більше за просто організацію, що оголошує, мовляв, збирається наймати на працю більше творчих людей – хіба є організація, що ставить собі за мету шукати нетворчих людей? За словами Джона Као, це вимагає цілісного підходу до організаційної культури, завдяки чому завдання менеджменту стають такою самою мірою захоплюючими, як і завдання винахідництва. Власне винахідництво перетвориться в управлінську задачу. Але навіть більше, менеджери муситимуть утримувати рівновагу між відкритістю і цілеспрямованістю, особистим талантом і динамікою колективу, безпекою і ризиком, грою і розрахунком.
Утім, ця стаття не про те, як стати більш творчим керівником корпорації. Тут йтиметься про створення і управління успішним розвитком місцевих громад. Так чи так, і малі, і великі міста стикаються з тими самими обставинами, що й світ корпорацій, та й не тільки він, і дедалі більше потребують відповіді на ті самі питання. Отож, що є творчим капіталом міста чи містечка? Як знаходити і використовувати ідеї, що генерують потужність міста, і управляти містом як фабрикою ідей на зразок “Майкрософт” чи Ем-Ай-Ті?
Американський автор Ричард Флорида пішов далі, стверджуючи, що, оскільки люди на робочому місці стають дедалі зацікавленішими в самовираженні і вимогливішими до місця праці, їхня традиційна відданість компаніям порушується. Люди більше не вважають за потрібне працювати на одну компанію все життя, вони шукають інші організації, куди можуть інвестувати свою відданість в обмін на можливість реалізації власного потенціалу. Флорида зазначає: «Місця перебування замінили компанії як ключові організуючі одиниці нашої економіки…місця стали магнітами для талантів» .
Він стверджує, що міста сьогодні стали родовищами нової форми багатства, яка буде головним рушієм економіки нового століття. Це – Творчий капітал. Те, як певна місцевість використовує – чи витрачає – свій творчий капітал, визначатиме, чекає на неї піднесення чи занепад.
Творчі місця
Як продемонстрував сер Пітер Гол , упродовж історії міста розвивалися завдяки своїй здатності використовувати інновації – технологічні, організаційні, виробничі, інтелектуальні та культурні.
У минулому окреме місто могло бурхливо розвиватися за рахунок конкурентної переваги лише в одній із цих галузей: взірцем може бути інтелектуальна потуга стародавніх Афін чи технологічний прорив Манчестера в XIX столітті. Однак у майбутньому містам доведеться виявляти новаторство в усіх аспектах. Особливу вагу набуде злиття технологічних і культурних творчих виявів, що розвивають «економіку переживань», обсяг виробництва у сфері нових медіа, а також потребу в новаторстві, що й робить міста більш сталими.
Творчість і новаторство в міському контексті повинні перетворитися в цілісний інтегрований процес, охоплюючи всі аспекти міського життя. Новації в соціальній, економічній, політичній, культурній та природоохоронній сферах мають стати однаково необхідними й однаково важливими.
Постане потреба зосередитись на нових, м’якіших формах творчості і новаторства. Зрозуміло, що сьогодні у політиків на порядку денному стоїть питання розв’язання проблем суспільної єдності та розмежованості, а також міжкультурного взаєморозуміння, що вимагає від тих, хто зазвичай асоціюється з міським управлінням, володіння різноманітними навичками і технологіями.
Водночас з'ясовується, що виникає ціла низка новаторських міст. Вони прагнуть пов'язати економічну винахідливість зі сталим розвитком і розширенням повноважень громад, у сполученні з чіткими програмами показників ефективності, з метою міського розвитку. У таких містах як Сіетл, Мельбурн і Фрайбург висока якість життя використовується як інструмент у конкурентній боротьбі. Ричард Флорида дійшов визначення «творчого класу» людей, котрі відрізняються високою мобільністю і водночас глибокою відданістю улюбленим місцям. Від їхнього вибору місця проживання і праці вирішальною мірою залежить зліт і падіння міст. Представники творчого класу, стверджує Флорида, не просто зазнають впливу таких очевидних речей як висока платня, гарні кар'єрні перспективи чи визнана слава місцевості. Для них важливіше жити в тому місці, що забезпечує розмаїтість і гарантує толерантність до різних расових і культурних ознак, сексуальних орієнтацій, що дає можливість реалізовуватися особистості, але разом з тим бере на себе колективну відповідальність за добробут громади. Вони шукають місця, що дозволять їм розкрити свій творчий потенціал .
Інакше кажучи, містам доведеться зрозуміти, що їхнє майбутнє неминуче пов'язане з тим, як вони використовують – чи не використовують – творчий потенціал своїх мешканців. Здатність міста розпізнавати, розкривати, підживлювати, спрямовувати, використовувати, підтримувати і, зрештою, переробляти цей творчий потенціал визначить його долю в умовах світової конкуренції.
Першою системною спробою розв’язання цих проблем стала модель «Творчого міста», розроблена Чарлзом Лендрі .
Стимули міської творчості
Сьогодні перед усіма містами постає питання, як створити атмосферу і відповідні умови, що забезпечать розвиток їхнього прихованого творчого потенціалу. Згідно х нашими спостереженнями, є низка чинників, що визначають передумови для переходу міста до розвитку своїх творчих можливостей. У більшості випадків у містах поєднуються кілька таких передумов чи стимулів.
· Усвідомлення кризи – містам зовсім не обов'язково досягати дна, щоб вони змогли піднятися на поверхню, але це один із найпоширеніших чинників, оскільки політичний чи економічний занепад створюють простір, в якому знаходять підґрунтя раніше не переконливі ідеї. Багато міст переживали кризу, але тільки деякі усвідомили закладений у ній потенціал. Зразками англійських міст, що гідно відповіли на кризу в 1980-і роки, можуть служити Ґлазго і Гаддерсфілд.
· Організаційні можливості та управління – цей чинник може виявитися однією з найістотніших передумов, оскільки без ефективної організаційної структури місто ніколи не зуміє перетворити свої творчі ідеї в дії. Запровадження нових форм управління в німецькій області Рур дало поштовх хвилі інновацій, що в протилежному випадку були б зведені на ні міжусобною боротьбою.
· Зовнішні впливи – доволі часто міста такою мірою захоплені власними проблемами, що вже не в силі побачити очевидне рішення – тоді потрібний погляд зі сторони або підказка зовнішнього консультанта. З іншого боку, відродження може стати наслідком долучення до міста нової групи, наприклад, якоїсь етнічної меншини. Колись саме меншини вдихнули нове життя в Амстердам, Антверпен і Відень. Сьогодні данське місто Рандерс переосмислює себе з урахуванням ідей, привнесених біженцями, що знайшли тут притулок.
· Простори для творчого експерименту – створення в місті окремого кварталу чи дискусійного форуму, де заохочується новаторське мислення.
· Оцінка кращих практик – більш самоорганізаційна стратегія, що передбачає оцінку міста співставно з його аналогами і розвиток інновацій через конкуренцію і навчання.
· Бажання і прагнення – використання можливостей і підприємництво окремих людей чи груп, або змагання між ними.
· Співучасть і акумулювання ідей – створення в місті атмосфери, що заохочує до дебатів і співпраці в мережі, або запровадження спеціальних процесів, таких як «Urban Visioning» («Міська уява»).
· Спонукальні події, концепції та організації – такі, як видання хартії, оприлюднення маніфесту; розробка бренду, події та змагання або нові концепції, на зразок «Місцевої програми XXI століття».
· Виняткові обставини – такі, як різкі політичні зміни, нове керівництво, серйозні політичні чи соціальні конфлікти.
· І, нарешті – щось геть несподіване і неочікуване.
Лендрі завдається питанням, як міста можуть управляти творчим процесом. Хоч творчі здібності часто пробуджуються завдяки несподіваним чи непередбачуваним факторам, з цього не випливає, що ця царина огорнута таємницею і підвладна тільки найталановитішим і найпроникливішим особистостям. Творчість, на думку Лендрі, є процесом, і в більшості випадків – процесом колективним. Він розглядає різні технології, за допомогою яких групи та організації можуть зрозуміти і підвищити свій творчий потенціал.
Я переходжу до змалювання однієї з таких технологій – «Коловороту міської творчості» – і власного досвіду її впровадження в реальній життєвій ситуації у Гаддерсфілді, невеликому містечку, розташованому на півночі Англії, між Лідсом і Манчестером. Гаддерсфілд був класичним містом доби Промислової революції, колись заможним, але на середину 1980-х років більшість його текстильних фабрик і вугільних шахт закрилися, і місто постало перед глибокою кризою – і економіки, і основоположних структур місцевого управління. Зміна політичної влади призвела до радикальних трансформацій і переоцінки цінностей, появі нового бачення, поступової відкритості місцевої бюрократії і створення нових партнерських зв’язків із різними гравцями. Однією зі складових нового бачення було перетворити Гаддерсфілд у місце, що притягає творчі таланти і перетворює їх у багатство. Можливість випробувати це на практиці з'явилася 1995 року, коли Європейська Комісія оголосила конкурс міст на здобуття статусу «Пілотного міського проекту» в рамках програми «Новаторські дії» («10 Стаття»). З-поміж 500 учасників було обрано Гаддерсфілд, що отримав 3 мільйони Екю на реалізацію програми «Ініціатива: Творче місто» . Наше завдання полягало в запуску низки проектів, які б дали місту можливість шукати, стимулювати, підживлювати, залучати, спрямовувати, обробляти, впроваджувати і зберігати творчий і підприємницький талант. Як директор проекту, я дійшов висновку, що нам була потрібна модель, яка забезпечувала б внутрішню структуру і водночас дозволяла б людям з боку розуміти, що і навіщо ми робимо. Спільно з Чарлзом Лендрі, котрий виступав як зовнішній радник, ми доопрацювали модель «Коловорот міської творчості».
Коловорот міської творчості
Коловорот міської творчості – це і теоретична концепція, і динамічний інструмент, спрямовані на створення поновлюваної міської енергії, здатної управляти містом. В основу цієї концепції покладено переконання, що можна спрямовувати і використовувати творчий потенціал для розвитку міста, а отже, в такий самий спосіб творчий потенціал може бути й розтрачений, якщо їм не розпорядитися стратегічно і розумно. Концепція припускає, що творчий потенціал може виявлятися в численних формах, різними засобами і на різних стадіях процесу розвитку, а також, що він може виражати себе в різноманітний спосіб множиною діючих осіб. Раніше вважалося, що творчий потенціал – це власне «сила природи», вища за людське розуміння, за винятком купки геніїв зі світу мистецтва і науки. Натомість ми стверджуємо, що творчий потенціал може і має бути керованим.
Є п'ять стадій Коловороту:
1. Підвищення здатності міста генерувати нові ідеї
Як з'являються нові ідеї, погляди, інноваційні бізнес-моделі, художні твори, винаходи і нові послуги? Чи достатньо в місті людей, котрі обмізковують нові ідеї, і чи є хтось, щоб їх виявляти? Чи існують способи заохочувати ширше коло людей більше і частіше генерувати нові ідеї?
У Гаддерсфілді саме ця стадія була ключовою, оскільки в промисловому місті мешканці були привчені до безумовних цінностей виробництва та ефективності, а не до самовираження (на відміну, скажімо, від високоорганізованих хорів чи музичних колективів).
Нашою головною метою було підвищити інтенсивність міських дискусій і розширити коло їх учасників. Ми прагнули, щоб більше людей завдалися питанням: «чому моє місто таке, яким є – чому не може бути іншим?» і «чому моє життя таке, яким є – чому не може бути іншим?». Для цього ми організували численні заходи, виставки, дискусії, лекції і надали можливість місцевим мешканцям відвідати інші місця, здатні стимулювати ідеї. Ми назвали все це нашим «Творчим форумом». Окрім того, ми використали місцеву театральну компанію «Proper Job» («Власна праця»), щоб залучити сотні місцевих мешканців до просвітницького навчання під назвою «The Lab» («Лабораторія»), що виховало цілу когорту активних учасників творчого процесу. Ми провели також програму «Виклик тисячоліття», в межах якої запросили мешканців запропонувати 2000 нових ідей і міських інновацій до кінця 2000 року .
2. Втілення ідей у життя
Творчі ідеї добрі, але ними не оплатиш рахунок. Як переконатися, що дедалі більше людей мають можливість випробувати свої ідеї, втілюючи їх на практиці – у формі нової справи, продуктів чи послуг? Яка підтримка і заохочення у вигляді грошей, порад чи обладнання може їм знадобитися? І що відбудеться, коли вони зазнають невдачі і муситимуть спробувати знову?
У Гаддерсфілді ми запровадили схеми «теплиці» та «інкубатора», в яких звели разом людей з ідеями, людей із досвідом і людей із ресурсами. Для підтримки експериментальних ідей були виділені невеликі гранти та кредити (наголошую, «невеликі», оскільки забагато грошей може бути так само погано, як і замало), а також безкоштовний офісний простір для підприємців-початківців. У нас були «радники для винахідників», тож люди могли з перших рук навчитися управляти і захищати свою інтелектуальну власність, і «бізнес-ангели» – досвідчені підприємці, що виступали наставниками нових бізнесменів. А ще ми розробили підприємницьку програму для шкіл, у межах якої учні навчалися управляти компанією без будь-яких фінансових ризиків.
3. Створення мереж і поширення ідей
У місті може бути чимало людей, котрі втілюють свої ідеї в життя, але чи робить це місто творчим співтовариством? А от коли люди починають співпрацювати і ділитися своїм творчим потенціалом, своїми ресурсами і таємницями, то можуть створити більші цінності, роблячи ціле більшим за суму його частин. Який механізм може спонукати людей і організації поводитися в такий спосіб?
Нашою метою в Гаддерсфілді було не просто стимулювати творчість, а й створити творче співтовариство. Насамперед, ми зрозуміли, що «знання – це сила»: слід знати, хто і що робить, і в якому обсязі. Саме тому ми провели аудит нашої «творчої економіки» і річний огляд, що показав, скільки підприємств займалися творчими видами діяльності, скільки людей було працевлаштовано в цій сфері, який вони давали прибуток, з ким вели торгівлю і що їм було потрібно для розвитку бізнесу. Це дало нам вражаючу добірку статистичних даних, необхідних для переконання скептиків (скажімо, з’ясувалося, що близько 5000 осіб було зайнято в місцевих творчих індустріях), а також контактну базу даних, за допомогою якої ми могли обмінюватися інформацією і знаннями. Ми організовували також регулярні «мережні заходи», на яких могли зустрічатися підприємці творчих індустрій, а ще почали випускати дуже якісний часопис на глянцевому папері, де митці та організації публікували свої твори.
4. Забезпечення «платформ споживання»
Безперечно, творчим людям і організаціям потрібне місце, де вони могли б створювати продукти, послуги чи мистецькі твори, що виражають їхні творчі здібності. Їм потрібна фізична і віртуальна інфраструктура, що охоплює бізнес-центри, виробничі потужності, студії, галереї та веб-сайти, з відповідними технічними умовами і за помірковану ціну.
На початку нашої діяльності мало хто вірив, що у Гаддерсфілді є творча економіка, оскільки її не було видно. Отож нам була потрібна фізична маніфестація у вигляді будинку, щоб продемонструвати реальність цього явища. Ми придбали ділянку в центрі міста з трьома порожніми, занедбаними промисловими будівлями. Зараз це Медіа-центр, де є 10000 квадратних метрів офісних просторів і художніх студій, з галереєю, кав’ярнею і виробничими приміщеннями, що вміщає понад 60 підприємств, 500 працівників і студентів. З часу відкриття центр ніколи не був заповнений менш ніж на 95% і зараз є прибутковим без будь-яких додаткових субсидій, представляючи переконливий символ економічного впливу творчого підходу . Для розбудови нашої громади було необхідно також збільшити кількість творчих людей, що живуть у центрі міста. Тому ми перетворили інститут механіки, що стояв порожнім, у «Творчі мансарди» – простір для проживання і праці – ательє, в яких розмістилися 20 художників і організацій.
Медіа-центр став таким потужним брендом і успішним бізнесом, що сьогодні має попит і за межами Гаддерсфілда. Нещодавно він виграв контракт на управління інноваційним центром у Лідсі, найбільшому в регіоні, і готовий поширювати свою діяльність на інші міста.
5. Створення аудиторій і ринків
Зрештою, продукти, досвід чи послуги не мають жодної цінності, доки хтось деінде захоче скористатися ними чи придбати їх. Чи здатне місто представити свої ідеї та продукти в доступний і привабливий для інших спосіб? Чи може воно доправити їх до аудиторії чи ринку відповідно до прийнятих стандартів?
У Гаддерсфілді ми зрозуміли, що якщо не будемо здатними поширювати і продавати наші ідеї та продукти, то все «Творче місто» виявиться просто умоглядною конструкцією. Тому ми приділили велику увагу просуванню інформації через веб-сайти і публікації, виставки та лекції. Ми глибоко переконані, що шлях до успіху – не тримати в таємниці свої ідеї, а ділитися ними і розповсюджувати їх якомога ширше. Ми вклали кошти в тренінги з маркетингу і навичок продажів, відвідували торгові ярмарки та експортні представництва. Наслідком цієї діяльності стало зрештою народження нової організації – Агентства з розвитку творчих індустрій, що сьогодні стало дуже успішним і самостійно надає послуги не тільки в межах Гаддерсфілда, а й на регіональному та національному рівнях .
Отож, ми змалювали п'ять елементів творчого процесу, але вони ще не замикаються в коло. Ми вважаємо, що виходячи на і задовольняючи аудиторію чи ринок вашими ідеями та продуктами, ви не тільки завдаєте динаміку, що виправдує той творчий процес, який мав місце на ранніх стадіях, а й викрешуєте іскру, здатну розпалити подальший процес породження нових ідей. У містах, що не мають традицій творчої діяльності, що живуть в умовах економічної невизначеності чи страху перед майбутніми змінами, більшість людей відмовлятимуться брати участь у «Творчому коловороті», доки побачать, як хтось робить це першим. Так творчість породжує нову творчість, формуючи дедалі більше кіл, втягуючи дедалі більше людей і ресурсів, колись закритих і недоступних місту. Таким чином, можна представити творчість як ресурс, що самопідтримується.
У більшості випадків велике місто чи маленьке містечко бувають дуже сильними в одному чи кількох з цих відношень, але слабкішими в інших, а то й цілковито ігнорують окремі елементи. Часто, приміром, ми можемо побачити, що міста дуже багато вкладають у «платформи споживання»: бізнес-центри, студії, культурні споруди. Все ці місця дуже помітні, часто престижні і створюють враження, ніби щось відбувається. Звичайно, міські політики, в цьому особливо зацікавлені. Але якщо місто не заохочує створення середовища, в якому люди почуваються затишно, обмірковуючи нові ідеї і ділячись ними з іншими, «платформи споживання» стоятимуть порожніми або ж використовуватимуться для застарілих чи віджилих видів діяльності. Так само в місті може бути повно чудових кафе і барів і добре обладнаних дослідницьких майданчиків, де люди отримують масу нових ідей, але якщо місто не може перетворити ці ідеї в продукти, що їх можна продати на ринку, то ніколи не зможе винагородити своїх творчих людей – і вони забажають переїхати до іншого місця.
«Творчий коловорот» виявився для Гаддерсфілда корисною моделлю, що дозволила багатьом організаціям побачити і загальну картину, і своє місце в ній. Він може допомогти так само іншим містам і містечкам осмислити своє становище. Вони зможуть запитати себе: «Чи існує в нашому місті творчий коловорот?», «На яких стадіях коловороту ми успішні, а де слабкі?», «Зосереджуючись на одному з елементів, чи не випускаємо ми з виду всі решту?». Підсумком цієї вправи може стати інвентаризація ідей, старих і нових, але ще важливіше – початок організації структури, навколо якої ціле коло партнерів зможуть співпрацювати у творчому процесі, підтримуючи один одного.
Джеймс Симпсон опублікував 1963 року офіційну історію Світового банку. Він назвав її «Дорога до Гаддерсфілда: подорож п'ятьма континентами». Він обрав Гаддерсфілд як архетип міста, що подолало травматичний струс промислового перевороту і вийшло з цього з сильними демократичними інститутами і здоровою міською громадою. Гаддерсфілд так само переживає зміни і струси, але, хочеться вірити, що, як і раніше, зможе бути джерелом натхнення для всіх, хто йде цим шляхом.
Чарльз Лендрі. З книги “Мистецтво містотворення”, 2007
Десять ідей про те, як розпочати процес творчого міста
Якщо місто забажало стати творчим містом, що воно має зробити?
1. Пришвидшити культуру кризи. Криза в цьому контексті не буде негативною. Вона допомагає, оскільки відкриває можливість переосмислення і переоцінки. Її може пришвидшити занепад промисловості, але також її можна підштовхнути через дуже високі очікування для міста, створюючи кризу прагнень. Розрив між існуючою реальністю і тим, що ви прагнете досягти, породжує внутрішню кризу, що спонукає до дії.
2. Визначити досить велику групу проектних лідерів із різних секторів, які зацікавлені в ширшому творчому завданні. Якщо це неможливо, то виконувати деякі з названих нижче завдань вузькою групою, але постійно мати на думці побудову ширшого партнерства.
3. Зробити аудит творчих можливостей і перешкод. Так можна оцінити творчі проекти в усьому спектрі міста, а також спонуки й регулятивну систему. Чи є спонуки та політичні ініціативи, що сприяють творчості? Хто чи що створює перешкоди?
4. Визначити деякі ключові проекти у місті, що можуть бути взірцями успішної практики. Відвідати деякі з цих проектів змішаними командами й дослідити, як вони працюють. Так само визначити ключові проекти в інших містах і – в ідеалі – відвідати їх. Загально визнано, що це створює один із найбільш трансформаційних ефектів.
5. Підготувати свідчення, що доводять аргументи про цінності та вплив зв’язку культури, творчості в широкому розумінні, мистецтва і вигадливого використання технологій. Навести приклади з різних частин світу, а особливо ті, які, як ви вважаєте, будуть вашими конкурентами.
6. Намагатися вплинути на “майстер”-стратегію міста. Як правило, цю стратегію визначають просторові чи економічні аспекти. Спробувати запровадити в стратегію культурне і творче завдання. Якщо це не спрацює, розвинути якнайпублічніше альтернативну стратегію. Представити оцінку всіх питань: це міг би бути значно розвинутий традиційний план. Показати приклад можливостей міжсекторної роботи в міжгалузевій команді.
7. Розробити низку пілотних проектів, що їх можна було б розглядати як експерименти під дахом якоїсь великої події, на зразок Експо, фестивалю чи великого проекту відновлення фізичного середовища.
8. Оцінити, як історія про місто розповідається на внутрішньому і зовнішньому рівнях. Чи ця історія правдива і відповідає тому, що ви прагнете досягти? В разі необхідності створити нову історію.
9. Створити лобістську групу підтримки, що втілює в той спосіб, в який діє, проводить зустрічі чи організовує семінари, творчість, якої ви прагнете.
10. Не називати себе творчим містом – хай інші зроблять це з поваги до ваших досягнень. Як це не іронічно, міста, що шукають рішень у створенні майбутнього бренду, насправді роблять протилежне своїм прагненням.
Десятий пункт є певною мірою найважливішим. Роблячи бренд вашого міста як творчого міста, коли всі навколо роблять те саме, це наче оголосити себе членом Гомо сапієнс – дещо неоригінально. Але якщо інші визнають вас творчими, люди звернуть на це увагу. Це не означає відмову в брендингу міста як такому. Безперечно, оригінальний відповідний бренд може бути творчим сам по собі. Але позитивне визнання з боку інших є лакмусовим папером ваших зусиль.
Саймон Манді
“Європейські культурні інститути: контексти і можливості”
Розшифрування публічної лекції (рос.мовою): Татьяна Ткаченко, исполнительный директор агентства «Открытая Сибирь»
Саймон Манди, поэт, руководитель фестивалей, радиоведущий и советник по культурной политике. Директор Центра культурной среды Королевского колледжа в Лондоне.
Несколько минут я хочу посвятить обсуждению контекста культурной работы в Европе и вокруг Европы, потому что ситуация здесь сложная и постоянно меняется и зависит от того, что вы имеете в виду под «Европой». Имеется ли в виду та часть континента, которая останавливается там, где раньше был «железный занавес», т.е. то, что раньше называлось «Европейским союзом». Или имеется ввиду Европа, которая включает все острова: Великобританию, Карибы, острова, которые простираются вплоть до Индийского океана. Или имеется в виду страны, в которые входят и Россия, Азербайджан, Грузия. Или имеется в виду Европа не политическая, а Европа как состояние ума. Или это Европа идей, Европа какого-то духовного единства, к которому люди чувствуют свою принадлежность. Мы, например, находимся в Сибири. Люди в Испании или Португалии не воспринимают Сибирь как часть Европы. И действительно, за те 3 дня, которые я здесь провел, я заметил, что ландшафт более напоминает мне скорее США, чем Европу. И в то же время, когда я приехал в Новосибирск, у меня было ощущение, что это вполне европейский город.
С теми же проблемами соотношения городского и федерального финансирования, областного и городского финансирования, с тем же балансом между государством и населением, и другими проблемами, которые есть во всех европейских городах. И те же самые вопросы о финансировании культурных проектов как в Новосибирске, так и в Манчестере, так и в Сиднее, и в Киеве, и в других городах, где цифры будут варьироваться, но содержание беседы будет в целом одинаково. Денег всегда не хватает, бюрократия ведет себя негибко, приходится тратить большую часть своей жизни на то, чтобы «обрабатывать» политиков. Население недостаточно ценит культуру, и образовательная система разваливается. По крайней мере, именно с этими проблемами мы боремся у меня на родине в Уэльсе. Поэтому я полагаю, что мы все говорим на одном языке, только используем разные наречия. Но вне зависимости от того, о большой или малой Европе мы говорим, изменения, которые там происходят, сводятся к тому, что сейчас для поддержки культурных проектов не обязательно обращаться только к национальному государству. И это связано с тем, что в последние 5-10 лет Европейский союз осознал, что в культурной сфере есть большая работа, которую мы проводим и вся идея европейского единства и европейских ценностей не может существовать, если она сводится только к торговым договоренностям и коммерции. Для этого нужны духовные и культурные изменения.
И большая разница состоит в том, что Совет Европы, который существует с 1948-го года и к которому принадлежит Россия, всегда обладал большим влиянием и в его миссию входила работа с культурой, но у которого никогда не было большого количества денег, и он всегда имел дело с правительствами, а не с населением. Сейчас впервые у Европейского союза, у которого очень много денег, хотя он и тратит их не там где нужно, возникло понимание того, что, если есть деньги, их нужно тратить на культурные проекты, причем не только в рамках политических границ Европы, но и за ее пределами. Юридически это право было у ЕС еще с 1992-го года. Но реальная политическая воля материализовалась в конкретные шаги только в последний год. И это произошло не потому, что ЕС считает, что искусство – это прекрасная вещь, а потому, что Евросоюз боится, что он проигрывает в дискуссии со своим населением и остальными людьми в мире.
В прошлом месяце (лекция состоялась в Новосибирске 29.06.2007 – прим. «Студія містотворення») председатель Еврокомиссии г-н Баррозо опубликовал коммюнике, которое было направлено различным культурным деятелям и чиновникам Европейского союза и отдельных стран, в котором он призывает к образованию культурных связей и сотрудничеству как внутри ЕС, так и в отношении ЕС к другим странам. Сейчас я зачитаю вам 2 абзаца из этого коммюнике, которые проиллюстрируют эту изменившуюся атмосферу: «По всему миру культурное разнообразие и межкультурный диалог стали важными вопросами глобального порядка для отношений, основанных на взаимном понимании и уважении признанных ценностей, таких как продвижение прав человека и прав ребенка и защита разных языков. В этом отношении вступление в силу конвенции прав ЮНЕСКО по защите и продвижении прав человека, культурного разнообразия и самовыражения от 18 марта 2007 года должно рассматриваться как фундаментальный шаг, в формулировке которого большое участие принял Европейский союз. Культурное богатство и разнообразие Европы близко связано с ролью и влиянием Европы в мире. Европейский союз является не только экономическим процессом или торговым органом, но и широко и правильно воспринимаемый беспрецедентный успешный социальный культурный проект. Европейский союз стремится к тому, чтобы стать еще более примером мягкой власти, основанной на нормах и ценностях, таких как человеческое достоинство, солидарность, терпимость, свобода выражения, уважение разнообразия, межкультурный диалог – т.е такие ценности, которые, если мы будем их поддерживать и продвигать, могут послужить опорой ценностей завтрашнего дня».
Это большое изменение, потому что еще 15 лет назад члены Европейской комиссии и европейского парламента говорили мне, что любые деньги, потраченные на культуру, потрачены впустую. И это интересно, потому что в данный момент на культурные проекты Европейский союз тратит 0,001 своего бюджета. В этом случае имеются ввиду не сами государства, которые входят в Европейский союз, потому что по условиям соглашения Европейский союз не может делать то, что делают государства. Но в рамках европейских культурных проектов тратится примерно 7 центов в год на гражданина Европы, что, конечно, вызывает только жалость. И чтобы еще раз проиллюстрировать разницу между риторикой и реальностью, тот большой шаг вперед, который представляет собой этот документ, который в процессе реализации приведет к тому, что траты на одного гражданина в данной сфере возрастут с 7 центов в год до 14 центов в год. Но это не так существенно, потому что ничто, умноженное надвое, все равно остается ничем. Поэтому нам не стоит бежать в банк и просить деньги на культуру от Европейского союза. Но это, тем не менее, остается реальным шагом вперед, который был бы невозможен без долгосрочного лоббирования. 15 лет назад я стал основателем организации Европейский форум за искусство и наследие, о котором я расскажу чуть позже. Он связан с международным культурным фондом в Амстердаме и призывает к тому, чтобы затраты повысились с 7 центов на человека до 70 центов в течение следующих 10 лет. И если это произойдет, тогда впервые культуру начнут воспринимать на том же уровне серьезности, на котором воспринимается вино. Это в общем ситуация с Европейским союзом.
А сейчас я бы хотел рассказать о различии между институтами, работающими с культурой в рамках Европейского союза и каким образом можно использовать их ресурсы. В материалах, которые я специально написал для сегодняшнего выступления содержится информация о четырех крупнейших европейских культурных сетевых организациях, со структурой которых я хотел бы вас познакомить сегодня.
Я начну с Европейского союза, т.е. организации, которую вы больше всего знаете. Европейский союз управляется советом министров. Туда входят представители всех стран-членов Европейского союза. Называется этот орган советом министров, при этом не важно, какие именно там министры: народного хозяйства, министры культуры, министры финансов или даже премьер-министры. Совет министров культуры собирается 2 раза в год. Также есть комиссия, но это – бюрократический орган. Комиссия устроена по французскому образцу и именно они представляют различные директивы. Также этот орган должен осуществлять те постановления и решения, которые принимает совет министров. Также имеется европейский парламент, который насчитывает 56 членов, которые выбираются напрямую гражданами каждые 4 года и, так же как и в любом парламенте разделяются на подгруппы, при этом ни одна из групп не может получить абсолютного большинства. Поэтому чтобы предпринять какие-то шаги, необходимо достигнуть консенсуса как минимум между тремя политическими группами, отчего там происходит очень много переговоров. Парламент находится в интересном положении по отношению к культуре, потому что он имеет право принятия решения как с советом министров, так и с комиссией. И при этом, если совет министров отвечает за политическую деятельность, а комиссии отвечают за законодательство, то парламент отвечает за бюджет. И если парламент замораживает бюджет, что он делает довольно часто, то все останавливается первого января. Таково устройство ЕС, он работает очень медленно, но по крайней мере в теории большинство граждан одобрят то, что там делается. Так что происходит постоянная борьба между советом министров, который представляет разные страны, т.е. это национальные министры, и европейским парламентом, который является международным органом, а также политиками, представляющими разные интересы.
Совет Европы – более старый орган, существующий с 1948 года и к которому Россия принадлежит, - также имеет парламентское собрание. Но в эту ассамблею выбираются не напрямую, т.е. представители национальных парламентов участвуют в этой ассамблее. Т.е. в теории, вся власть принятия решений остается за национальными правительствами. В реальности власть остается за послами – представителями государств, потому что никто обычно не утруждает себя тем, чтобы отчитываться перед собственным государством. И когда вы начинаете работать с СЕ, вы обнаруживаете, что эти послы не знают абсолютно ничего о культуре. Они «застряли» в 1950-х годах, и культурный обмен представляют себе таким образом, будто это все равно что послать балетную группу из Москвы в Штутгарт. Когда на самом деле культурная работа состоит в том, чтобы создать единую площадку с одинаковыми правилами для представителей культуры всех участвующих стран. Многие в ЕС не отдают себе отчет в том, что СЕ является главным органом по продвижению прав человека и законного управления. И почему в Европе отменена смертная казнь – причина состоит как раз в СЕ. И вот почему СЕ часто включает в свои дискуссии Канаду, и не включает США, которые на этом основании считаются ими варварской страной.
Следующая организация, куда включаются послы разных стран, это Организация по безопасности и сотрудничеству в Европе (Organisation for Security and Co-operation in Europe). Может показаться, что она не имеет большого влияния культуре, и тем не менее они много работают со свободой выражения и с тем, как организованы СМИ. И хотя результаты показывают, что они часто не могут добиться того, чего хотели бы добиться, но, как и про многие организации, про них можно сказать, что они не очень хорошая организация. Но если бы их не было, было бы намного хуже. Есть еще 2 организации, о которых жители Европы слышали. Это Европейский союз широковещания (все о ней слышали, потому что они – организаторы конкурса «Евровидение»), а также УЕФА (Европейская ассоциация по футболу). И наиболее старая и хорошо структурированная это Ассоциация футбольных клубов, и это единственная организация, которая может претендовать на демократическую популярность, хотя они и не дают никаких денег остальной культуре. Хотя в Барселоне сейчас происходит лоббирование проектов, которые были бы совместными между футболом и культурой. У этого сотрудничества большой потенциал, и я думаю, в течение следующих 10 лет к ним будет проявлен большой интерес.
Теперь я хотел бы рассказать о неправительственных организациях. Именно эти организации открыты для совместных проектов или для членства вашего или организаций, которые вы представляете. Это также отправной пункт, с которого можно искать контакты в Европе. У этих организаций как таковых нет денег (за исключением Европейского культурного фонда), но они почти так же хорошо, как Татьяна [Татьяна Ткаченко, директор агентства «Открытая Сибирь» - прим.] заполняют заявки, то, что я сам не могу делать и постоянно делегирую кого-то для этого. Это одна из причин, по которым я организовал Европейский форум [Европейский форум искусств и культурного развития – European Forum for the Arts and Heritage (EFAH)] – чтобы ко мне не приходили с бумажками. Туда сейчас входят более 80 членов, около половины которых в свою очередь являются сетевыми организациями по культуре в Европе, так что можно использовать их как своего рода диспетчера, через которого можно найти контакт с тем сектором, в котором вы работаете. И, посетив множество конференций, я вам могу сказать, что мы постоянно ищем партнеров за пределами восточной части Европы за границей Днепра. Следующая конференция состоится в ноябре в Варшаве. И я не знаю, как Фонд культурного наследия будет финансировать поездки, но есть организации, которые поддерживают такие поездки. В любом случае для ознакомления с такими возможностями посмотрите из веб-сайт.
Вторая организация это Европейский культурный фонд (European Cultural Foundation). Это очень старая организация, которая была учреждена президентом Совета Европы. Их бюджет насчитывает всего около 3-4 млн. евро в год и финансируется за счет голландской лотереи, что вызывает сожаления, потому что доходы от голландской лотереи уменьшаются. Эта организация не нашла ресурсов, чтобы убедить другие страны сделать пожертвования, что составляет для них большую проблему. Но в этой организации есть очень хорошая программа малых грантов, которые бывают очень эффективны. Кроме того, они очень заинтересованы в том, чтобы работать с организациями за пределами европейских границ. Так что их часто вспоминают как хорошего друга, хотя и не богатого.
Другие организации самоочевидны, и я не хочу их обсуждать (Europa Nostra; European Arts and Entertainment Alliance). Но я хотел бы поговорить о том, какой тип проектов может быть эффективным. Во-первых, такие проекты должны быть по сути европейскими, а не национальными. В Британии часто приходится убеждать организации, что это – не еще один карман, откуда вы можете взять деньги для финансирования своих проектов. Они все воспринимают это так: у меня есть основной проект, с которым я работаю на национальном или местном уровне и могу ли я получить на него финансирование от европейской сети? Им отвечают: не можете, потому что для этого необходимо иметь несколько партнеров в разных европейских странах, которые работают над одним проектом, который определяют ценности культурной идентичности. Во-вторых, не стоит просить у них денег, если деньги вам нужны быстро: иногда требуется 2 года после окончания проекта, чтобы деньги Европейского союза пришли. Так, если проект начинается в апреле, вы до января не можете узнать, дают вам деньги или нет, и только в июле вы можете получить финансирование. Поэтому необходимо, чтобы хотя бы один из партнеров имел хорошие отношения в своем банке. Если вы можете такого добиться, тогда стоит присоединяться к этому.
Здесь я сформулировал некоторые правила участия в европейских проектах и считаю, что имеет смысл их обсудить сейчас. В первую очередь вам самим должно быть понятно, чего вы пытаетесь добиться и какая польза будет не только вам лично, но и обществу в целом. И также все, кто пишет заявки на гранты, знают, что необходимо хорошо ознакомиться с указаниями и правилами конкурса и при этом иметь ввиду, что таких вещей как гибкий крайний срок не существует – ваша заявка должна быть в соответствующей организации в определенное время. Меня постоянно поражает, что культурные бюрократы ожидают от культурных организаций гораздо большей организованности и ответственности, чем те, которыми обладают они сами. Для них не составляет проблемы поиск какой-то папки в течение 6 месяцев, но если мы отправим им документ на почту не вовремя, у нас будут большие проблемы. В-третьих, важно то, что работа должна вестись с партнерами по крайней мере в трех европейских странах. Для этого есть как плохие, так и хорошие причины. Хорошая причина состоит в том, что таким образом расширяется европейское сотрудничество. Плохая причина состоит в том, что в Европе много мелкой политической зависти: необходимо помнить, что Средиземноморье не доверяет Скандинавии, что французы не доверяют англичанам, на Балканах все ненавидят друг друга и никто не любит немцев. Но все любят русских, потому что о них не надо беспокоиться и потому что они не борются за те же самые деньги. И нередко так случается, что люди, принимающие решения, переходят из одной политической культуры в другую, и удобно иметь в кругу своих партнеров людей, которые говорят с вами на одном языке. Поразительно, сколько решений по культурной политике принимается греками, что создает свои своеобразные проблемы.
В-четвертых, всегда нужно иметь альтернативный план на случай, если европейский проект не пройдет. Причина этого состоит еще и в том, что если вы можете показать результат несмотря на отказ в финансировании, вам будет легче получить финансирование в следующий раз. При этом не расстраивайтесь, потому что только 10 процентов поддерживаются. И в этом случае настойчивость окупается, потому что через 5 лет они могут профинансировать какой-то большой проект, в том числе с чувством вины за то, что раньше этого не сделали.
И следующее, что я часто говорю в России и странах Восточной Европы: не стоит исходить из предположения о том, что европейские культурные организации богаты. Зачастую в европейских культурных организациях нет государственных зарплат, для финансирования своих проектов они находят деньги в самых разных источниках. Средняя организация культуры в Британии имеет в своем штате от двух до десяти человек. Так же дела обстоят в Голландии и во многих местах в Скандинавии. И в отличие от вас им очень трудно получать гранты на поездки. Ирония состоит в том, что многие организации, которые дают гранты на поездки из Восточной Европы в Западную, не дают денег на поездки из Западной в Восточную. Так что самое лучшее, что произошло в связи с тем, что Чехия и Балканские страны присоединились к ЕС, это появление дешевых авиалиний. Теперь можно купить авиабилет из Лондона в Таллинн за 25 фунтов (или за 50 евро).
В-шестых, необходимо решить заранее, будет ли это проект в области искусства или социальный проект, т.е. пытаетесь ли вы улучшить то, как работает общество или просто организовать хорошее шоу. Не важно, что именно вы намерены делать, но на социальную работу вы можете получить больше денег. Мне жаль об этом упоминать, но это реальность.
И наконец, не дожидайтесь приглашений - присоединяйтесь к сетям, организовывайте встречи, рассказывайте о себе, давайте понять что вам нужно, поскольку если никто не знает, что вы существуете, никто не предложит вам сотрудничество.
И напоследок я выскажу мнение, которое, как я думаю, разделят все присутствующие: визы – это нонсенс. Советский союз разрушил один «железный занавес», а Европейский союз воздвигает новый, и как хороший либерал я очень этим расстроен, потому что глупо говорить о культурном диалоге и межкультурном взаимодействии, если люди не могут вместе собраться, чтобы им заняться. Интересно, что каждый раз, когда к ЕС присоединяется новая страна, всегда есть страх, что старые страны будут переполнены эмигрантами из новых. На самом деле этого не происходит. Люди приезжают, ищут какие-то возможности и, как правило, уезжают обратно домой. Когда Польша присоединилась к ЕС, Британия была единственной страной, которая не ввела ограничение на эмиграцию из Польши. В результате все поляки, которые хотели переехать в ЕС, переехали в Британию, и теперь в Польше невозможно найти хорошего строителя. Но реальность состоит в том, что из 340 тысяч человек, которые переехали в первый год, половина вернулась обратно домой через год. И большинством из тех, кто остался, были хорошо образованными молодыми людьми, у которых была работа. И правая националистическая пресса резко выступала против них, но когда государство произвело подсчеты, оказалось, что из всех оставшихся только 356 человек пользовались государственными льготами. А теперь британскую прессу раздражает то, что приехавшие моложе, образованы лучше и более интересны, чем британская молодежь. Так что давайте продолжать бороться с визами. Культурные организации Великобритании борются как раз за то, чтобы визы для культурных работников были отменены. К сожалению, благодаря помощи УЕФА получить визу для футболистов намного проще, чем для артистов.